Любой человек в своей жизни вынужден искать работу. На новом рабочем месте может возникнуть множество проблем, в том числе, и во взаимоотношениях. Что нужно учесть при вхождении в новый коллектив, как вести себя, чтобы не нажить врагов в первый же день?
Приходя в новое общество людей, странно думать, что вас там ждут с распростертыми объятьями. До вашего появления у коллег уже сложились определенные правила поведения, связи друг с другом и стиль общения с начальством. Принимая это во внимание, следует учесть некоторые особенности коллективов при поступлении на новую должность.
Какой коллектив вас ждет?
Прежде, чем выйти на работу, следует выяснить много вопросов, связанных не только с вашими новыми должностными обязанностями, но и с составом коллектива: он женский или мужской? Смешанный?
Даже проанализировав структуру общества, можно легко понять, чего ожидать.
Например, в женском коллективе обязательно обсудят новую прическу начальницы или рубашку директора. Женщины с удовольствием могут сделать перерыв на чаепитие и засидеться за разговорами больше положенного. В жестких конкурентных режимах женщины будут биться до конца и могут даже устроить «подножку» в нужный момент.
Но все равно, женский коллектив отличается в спокойной рабочей атмосфере теплотой, семейными разговорами и эмоциональностью. Любая (или любой) коллега может быть уверен, что именно на работе «девчонки» поймут и поддержат, обязательно посочувствуют и дадут кучу советов из их собственного опыта.
В смешанном коллективе возникает мало конфликтов, но зато бывают «нерабочие отношения», которые могут мешать не только выполнять свои непосредственные функции двум работникам, но и напрягать коллег. В такой среде складывается, скорее, нейтральная позиция к коллективу: рабочее общество не является близким или родным, но и резкого отчуждения не имеется.
В мужском коллективе обычно все сухо, строго и адекватно. Мужчины не показывают своих эмоций, страхов и непонимания, все нацелены на получение результата. Для сильной половины человечества работа – это средство достижения будущих целей, а не место, где можно обсудить проблемы, побыть в центре внимания из-за новых брюк или просто получить поддержку. В мужском коллективе развита конкуренция, ведь каждый хочет показать, что он профессионал, однако действовать скрытно и за спиной мужчина не будет.
Какие бывают взаимоотношения в коллективе?
Кроме разделения по половому признаку коллективы могут различаться по типам взаимоотношений. Причем чаще всего тип взаимоотношений зависит, скорее, от начальника, чем от подчиненных.
Коллектив может быть большой и дружной семьей, для таких организаций характерна развитая корпоративная культура, система поддержки социальных инициатив, постоянные коллективные вылазки, праздники и концерты. Безусловно, есть множество плюсов: человек с радостью идет на работу, коллеги знают ваши хобби и ситуацию в семье, однако вместе с разговорами по душам раскрываются и слабые стороны, что впоследствии может быть использовано конкурентами. Кроме того, такой коллектив сложно собрать для быстрой, активной и срочной работы.
Бывают коллективы формальные. Характеристика подобной организации довольно коротка: люди взаимодействуют друг с другом минимально, занимаются исключительно работой, нет взаимопомощи и выручки. Такой коллектив очень работоспособен и исполнителен, однако часто возникает проблема текучести кадров, ведь если человеку даже некому улыбнуться в течение 8 часов в день, то до нервного срыва тут совсем недалеко.
Бывают и смешанные коллективы, в которых люди могут совмещать и продуктивную работу, и совместный коллективный отдых. Однако стоит только нарушить отношение сторон, то коллектив быстро трансформируется либо в формальный, либо в дружеский.
Советы новичку, как построить взаимоотношения в коллективе
Как можно заметить, коллектив – это не просто группа людей, это еще и полноценный организм, который действует по-разному в зависимости от ситуации. Лучше всего понять особенности коллектива еще до того, как вы непосредственно в него войдете. Это можно сделать при разговоре с начальником (задайте несколько наводящих вопросов) или в общении с каким-нибудь сотрудником. Но даже если у вас ничего не вышло, существуют общие правила, которые помогут вам быстро войти в новую рабочую обстановку.
- Будьте аккуратны в словах. Сохраняйте нейтралитет в спорных ситуациях, будьте приветливы, но не слишком открыты, интересуйтесь у коллег, какие особенности работы вас ожидают.
- Одежда на вас должна быть сдержанной, но подобранной со вкусом. Если дресс-код не оговорен в договоре, то лучше прийти в деловом костюме.
- Никогда не пишите доносы начальству, даже если в первый день заметили жесткую провинность коллеги. Если вы промолчите, то вас невольно зауважают, ведь вы могли нажаловаться и сместить конкурента с пути.
- Психология человека такова, что работник, пробивший себе дорогу на работу через знакомых или родственников, обязательно подвергнется общей зависти и порицанию. Хоть вы первоклассный специалист и попали сюда потому, что работник нужен был срочно, а начальник-дядя не смог никого найти кроме вас, лучше не распространяйтесь о дороге к должности.
Пройдет время, вы найдете себе друзей, узнаете особенности коллектива и будете вспоминать свои переживания перед первым днем работы с улыбкой, а пока дерзайте, и новое общество вас обязательно примет!
Видео по теме статьи
Вы на работе из кожи вон лезете, хотите показать собственную значимость. Но к вашему мнению никто не прислушивается. Отношения в коллективе оставляют желать лучшего? Может, вы делаете что-то не так?
Речь идет о так называемом синдроме «офисной пешки». Почему некоторые люди никакими особыми талантами не отличаются, а имеют авторитет в коллективе? А с другими — наоборот: вроде все нормально с человеком, но никто не воспринимает его всерьёз. Его никогда не повышают, в отпуск он ходит в ноябре, а вместо денежных премий получает только благодарственные грамоты. Итак, почему же коллеги не видят в вас полноправного члена команды, и как исправить положение?
Секрет в том, что человек, который , имеет массу преимуществ. Ко всему прочему, умение быть обаятельным и коммуникабельным раскрывает перед нами все двери. Но это еще не все.
1. Не занимайтесь «болтологией».
Цените свои слова. Если нечего сказать, то лучше промолчать, а не распространяться ни о чем. Учитесь говорить по существу. А также говорить, когда это уместно.
2. Контролируйте свои позы и жесты.
Не старайтесь казаться ниже ростом: вы подсознательно принижаете себя и заставляете почувствовать это других. Если вы женщина, надевайте обувь на высоком каблуке. Кстати, в психологии существует утверждение, что человек, который выше ростом, априори чувствует легкое превосходство. Однако не вытягивайтесь по стойке смирно перед начальством. Более того, наверняка вам приходилось наблюдать такую картину, когда подчиненный, разговаривая с боссом по телефону (!), вставал со стула и вытягивался в струнку.
3. Не демонстрируйте сиюминутную готовность выполнить поставленную задачу.
Тем более, если это задача коллективная. Показной энтузиазм — не показатель профессионализма. Зато вас могут заподозрить в . Более того, коллеги могут ополчиться против вас, и про хорошие отношения в коллективе можно будет забыть.
Если даже у вас на работе не заведен дресс-код, не надо приходить в офис в футболке с Микки, с идиотскими значками или фиолетовыми волосами. Старую поговорку «встречают по одежке, а провожают по уму» никто не отменял. Так вас никогда в жизни не повысят. Даже если вы не карьерист, согласитесь, 50-летний курьер вызывает смешанные чувства.
5. Работайте над своей дикцией.
Отношения в коллективе складываются и из ваших личных качеств. Красивая речь — одно из них. Если принимаете участие в беседе (не важно, с кем), не «глотайте» слова, будто за вами кто-то гонится, и не молчите, как пень. К тому же, не говорите слишком тихо. Это прерогатива больших начальников, к которым все трепетно прислушиваются. В вашем же случае «напрягаться» никто не станет.
6. Не трепещите перед начальством.
Часто эта задача бывает очень трудной. Но уж если вы научитесь вести себя свободно и с достоинством в обществе босса, то все остальные почувствуют к вам уважение. Вот увидите!
7. Повышайте свою компетенцию.
На самом деле, отношения в коллективе – это одно, а профессиональные навыки и качества говорят сами за себя. Вы должны .
8. Воспринимайте людей такими, какие они есть.
Никого не осуждайте и не критикуйте. Акцентируйте внимание на их положительных качествах. Находите хорошее даже в трудных людях. К тому же, жизнь коллектива — это маленький мир, в котором действуют свои законы.
9. Не сплетничайте.
Это ведет к потере всеобщего уважения. Плюс вам перестанут доверять. Если вам доверили секрет, ни в коем случае никому его не раскрывайте. Если такая ситуация произошла, не надо делать вид, что вы тут не при чем и мяться у стены. Ведите себя максимально достойно.
10. Умейте вести конструктивный диалог.
В споре старайтесь не переходить на личности и не терять самообладания. В противном случае придется пожалеть о содеянном (или сказанном). Оперируйте фактами и приводите убедительные аргументы. Иначе говоря, покажите себя с лучшей стороны.
Введение.
Взаимоотношения людей в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни, всегда вызывает особый интерес и внимание.
Совместная деятельность людей не может быть нейтральной по отношению к нравственности.
Современному руководителю необходимо устанавливать контакт со своими подчиненными, а это - большое искусство. Ведь работники - не роботы, которые по первому распоряжению выполняют приказы своего начальника. Все мы - живые люди со своими чувствами и проблемами.
И с каждым подчиненным необходимо устанавливать теплые отношения, создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, ведь именно такие действия - залог увеличения производительности труда, стабильной работы предприятия (учреждения, фирмы),а следовательно, получение большей прибыли - главной цели всех коммерческих организаций.
В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами.
Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.
Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров:
1. Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством.
2. Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.
3. Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.
4. Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные.
Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.
В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.
Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.
В своей работе я хочу рассмотреть те этические правила и принципы, которые помогут преодолеть недопонимание с подчиненными, построить крепкий фундамент взаимоотношений с коллективом и добиться высокого уровня сотрудничества.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
1.КОЛЛЕКТИВ. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ.
1.1. Виды и этапы развития.
В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Находясь в организации, любой начальник вынужден считаться с нормами и правилами того коллектива, к которому он принадлежит.
Поэтому важно рассматривать поведение каждого сотрудника через призму всего коллектива в целом.
Первым этапом построения отношений с сотрудниками является всестороннее изучение персонала организации.
Не каждую группу можно назвать коллективом, а только ту, которая прошла ряд этапов в своем развитии и имеет высокий уровень развития ЦОЕ, благоприятный психологический климат и дружеские эмоциональные отношения.
Коллектив нужно создавать усилиями всех его членов, и главная роль здесь принадлежит менеджеру по персоналу, который сможет так организовать работу людей, чтобы это была команда единомышленников, объединенных общей целью.
Коллектив - такое объединение людей, которое подразумевает единство и сплоченность, сотрудничество и товарищество, являющихся основой жизнедеятельности и общения людей.
По сплоченности коллективы делят на:
1. сплоченные - где подавляющее большинство имеет согласие по поводу моральных установок и ролевых обязанностей. Отношение между людьми носит конструктивный характер.
2. разобщенные - когда каждый член коллектива имеет свое мнение и позицию, а мнение других отвергает или проявляет к ним безразличие непонимание. Отношения носят деструктивный характер.
3. расчлененный - согласие между людьми наблюдается только в
малых неформальных подгруппах, что приводит к психологическому расслоению группы.
Группа проходит 3 основные этапа в своем развитии.
1. Зарождение коллектива.
Модель группы «Песок».
Этот этап свойственен только что созданным группам или тем группам, где люди не могут тесно общаться, проявлять свои искренние чувства. Каждый член группы чувствует некоторое стеснение, защищается, старается повысить свою роль в решении стоящей задачи. Люди стремятся скрыть свои чувства, слабости, пытаются быть рациональными.
В такой группе люди плохо знают друг друга, не имеют прочных эмоциональных связей, каждый сам по себе и за себя. Общение носит формальный характер.
Если у такой группы не будет руководителя или лидера, которые в свою очередь не будут обладать творческими, организаторскими способностями, то группа может остаться на таком уровне развития.
Действия руководителя: необходимо использовать метод концентрации власти в одних руках с целью создания «ядра» группы. Уместно проводить общие коллективные мероприятия, интересные для всех.
Можно использовать коллективные дискуссии, обсуждения. В качестве психологического влияния можно использовать метод убеждения, «эмоционального заражения», метод соревнования.
При умелых действиях руководителя и лидера группа может перейти в следующий этап.
2. Этап психологического расслоения.
Модель «Глина».
На этом этапе совместная деятельность, общение сближают людей. В результате появляются спонтанные группы (микрогруппы) на основе общих интересов, симпатий.
Выделяются активные, явно лидирующие члены группы. Наблюдается психологическая притирка и формирование общегрупповых ценностей. Сложность этого этапа в том, что микрогруппы не всегда находят общий язык, часто из-за своих лидеров.
Если на этой фазе удается изучить и принять во внимание слабые и сильные стороны членов группы, тогда появляется возможность узнать причины низких результатов работы и скорректировать дальнейшие действия.
Данный этап является переломным в развитии группы и наиболее длительным. Задача менеджера – с помощью разнообразных форм и методов коллективной работы убыстрить сплочение и формирование.
3. Этап сплочения группы в коллективе
Модель «Горящий факел»
Модель символизирует высокий уровень взаимоотношения между людьми, основанный на моральной поддержке, товариществе, взаимопомощи. Каждый член такой группы чувствует искреннее уважение к себе, с ним считаются, у него есть возможность проявить свои способности. В такой группе есть общепринятые групповые нормы морали, нормы поведения и отношения друг к другу. Задача руководителя - поддерживать благоприятный климат в группе, давать группе возможность самоуправлять. Руководить этой группой следует «издалека», корректируя и направляя действия людей. Стиль управления – демократический.
1.2. Социометрическая методика.
Для любого коллектива свойственно понятие морально-психологический (социально-психологический) климат (МПК или СПК).
СПК - это относительно устойчивая морально-психологическая атмосфера общения и взаимодействия людей.
Различают 2 вида СПК:
1. благоприятный - такая атмосфера, которая основана на моральной поддержке и духовном единстве людей.
2. неблагоприятный - эта атмосфера характеризуется чувствами соперничества, зависти, конфликтности.
Неблагоприятность климата снижает мотивацию, произво-дительность труда и чувство удовлетворенности и комфорта у членов такого коллектива.
Поэтому руководителю очень важно знать, какие социально-психологические процессы протекают в коллективе, уметь из регулировать, находить причины неудовлетворенности членов коллектива.
Для этого была разработана социометрическая методика.
Она предназначалась для оценки межличностных отношений в малых группах и постоянных коллективах.
В управленческой практике эта методика широко используется руководителями, так как полученная информация о группе позволяет корректировать психологическую и воспитательную работу в трудовом коллективе.
С помощью социометрической методики можно определить:
1. положение каждого члена коллектива в структуре межлич-ностных отношений;
2. выявить неформальных лидеров и отверженных;
3. выявить благоприятность психологического климата, а также УБВ (уровень благоприятности взаимоотношений);
4. определить коэффициент удовлетворенности своим положением в группе для каждого члена коллектива.
кол-во выборов членов группы
К у =кол-во выборов отдельной личности
К у = 0 - не удовлетворен своим положением в группе
К у > 1 (2,3 и т.д.) - удовлетворен (чем >, тем лучше)
Чем выше К у , тем более комфортно человек чувствует себя в группе, он ее принимает (группа референтная), если К у = 0
Суть методики состоит в том, чтобы каждый член группы, отвечая на предложенные вопросы (4 - 6 вопросов), сделал не менее 3 выборов на каждый вопрос. Вопросы должны касаться совместной деятельности и межличностных отношений. Результаты могут быть представлены в виде дифференциальной социограммы.
Определяется социометрический статус каждого члена группы.
1) Самый высший статус - социометрическая звезда.
Количество выборов должно быть в 2 раза больше среднего количества выборов.
В системе менеджмента проблемы взаимоотношений работников в процессе производства являются определяющим фактором, непосредственно влияющим на эффективность деятельности предприятий. Систему отношений в коллективах, в том числе и на полиграфических предприятиях, в основном определяет природа этих коллективов и их особенности.
Одной из особенностей производственного коллектива является прямая зависимость его деятельности от организационных и экономических факторов. Без учета всех этих факторов нельзя до конца, глубоко понять системы взаимоотношений производственного коллектива. Однако знание только общих особенностей производственного коллектива не обеспечивает проникновения в механизм межличностных отношений.
В межличностных отношениях между членами производственного коллектива следует различать формальные и неформальные отношения.
Формальные - это те отношения, которые определяются соответствующими инструкциями, положениями, должностными обязанностями каждого члена коллектива, т.е. формальными установками.
Неформальные - это истинные человеческие отношения между членами коллектива, обусловленные реальной позицией каждого члена коллектива.
Разумеется, разобраться в этих отношениях трудно, так как лежащие в основе некоторых из них факторы, как зависть, ненависть, корысть и т.п., могут тщательно скрываться, маскироваться. Характер взаимоотношений в коллективе зависит от целей коллектива, накопленного опыта, психологических особенностей работающих и ряда других факторов конкретной обстановки.
Существенное значение для понимания механизмов взаимоотношений в коллективе имеет место так называемая теория личности.
В психологии выделяют четыре основные стороны личности :
· социально-обусловленная сторона, направленность личности;
· уровень подготовленности или опыт личности (знания, навыки, умения);
· особенности отдельных психических процессов (память, внимание, мышление);
· биологически и физиологически обусловленные черты психики.
Личность представляет собой внутреннее сочетание наследственных, психологических, культурных, интеллектуальных, социальных черт и качеств человека, которые существуют в неразрывной связи с конкретными обстоятельствами его жизни.
При анализе поведения человека в коллективе необходимо учитывать его интересы, мотивы, ценностные ориентации. Каждый член производственного коллектива объективно выступает с определенными претензиями на соответствующее место в коллективе. Если субъективная позиция члена коллектива соответствует действительному пониманию, на которое он имеет притязание, то коллектив принимает эти притязания и член коллектива занимает соответствующее ему место в межличностных отношениях коллектива. Если же субъективные и объективные позиции расходятся, то возникает конфликт как внутри личности, так и в коллективе.
Основанием для притязаний личности является его самооценка. С самооценкой человека связано его самоуважение.
Для определения степени самоуважения можно предложить следующую формулу:
Самоуважение = -----------------
Притязание
Самооценка человека и его самоуважение основывается на его личных достижениях и отношении к нему со стороны окружающих. Пониженное самоуважение делает самосознание человека болезненным, неустойчивым. Люди с пониженным самоуважением часто не раскрывают своего"Я", как бы маскируют его, чтобы скрыть свои слабости; такие люди очень ранимы, часто болезненно реагируют на критику, порицание, насмешку.
Основным критерием правильности самооценки человека является его практическая деятельность.
Рассматривая положение личности в коллективе, следует иметь в виду явление конформизма (приспособленчество). При таком поведении личность поддается мнению группы, уступает групповому нажиму. Причина конформизма может быть нежелание личности остаться в изоляции, стремлении уйти от необходимости оставить свою точку зрения. Конформизм, ставший чертой личности, ведет к появлению ряда отрицательных качеств. Поэтому очень важно не создавать условий, порождающих конформизм. Не всякий коллектив (группа) воспитывает творческие, самостоятельные личности. Чрезмерное раздувание роли коллектива может привести к насаждению конформизма.
Взаимоотношения в группе зависят в первую очередь от социальных мотивов, но было бы неправильным сбросить со счетов и такие факторы, как черты характера, вкусы и привычки, симпатии и антипатии.
В связи с этим возникает проблема психологической совместимости людей в группе, их психологической самоподчиненности.
Совместимость связана с коллективными действиями и представляет собой разновидность и условие групповой сплоченности. Совместимость проявляется в слаженных коллективных действиях. Психологическая совместимость определяется взаимодействием личностных особенностей, характеров, мотивов поведения.
Совместимость - это понятие о взаимном соответствии свойств участников группы. В него входят: взаимная симпатия, положительный характер эмоциональных установок, взаимовнушаемость, общность интересов и потребностей, сходство динамической направленности психофизиологических реакций при операторской деятельности и отсутствие в рабочей группе выраженных эгоцентрических устремлений.
Несовместимость - это неспособность в критической ситуации понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые препятствуют совместной деятельности.
Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного отрезка времени и характеризуется адаптивными личностными возможностями членов группы. Группа людей, оказавшихся в определенной среде, проходит через процесс адаптации , в ходе которого личности будут приспосабливаться друг к другу и к окружающей обстановке. При этом определяют четыре стадии развития группы, общения для различных трудовых групп и различных производственных ситуаций:
1. Стадия формирования . Ранняя стадия образования группы, во время которой члены группы знакомятся друг с другом и с окружающей средой.
2. Стадия психологической напряженности . Это процесс развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. На этой стадии члены группы проявляют осторожность по отношению к друг другу, ведут соперничество за лидерство, выясняют расхождения во мнениях по общим вопросам. В условиях такого взаимодействия дает себя знать психологическая напряженность, некоторые члены группы оказываются в стрессовом состоянии.
3. Стадия нормализации . Эта стадия характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий и норм поведения.
4. Стадия деятельности. На этой стадии рабочая группа приступает к выполнению своей задачи. Социальные роли здесь уже распределены, специфика деятельности уточнена. Детали взаимодействия уточняются в процессе совместной деятельности, общения, различных жизненных ситуаций. Люди полнее и ярче раскрывают друг перед другом свои индивидуальные особенности, учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга, прогнозировать поведение и действия партнеров.
Совместимость является условием слаженных действий рабочей группы. Какова совместимость - такова во многих случаях и эффективность деятельности трудового коллектива. Феномен совместимости рассматривается в плане общественно полезной деятельности. В противном случае (то есть когда имеет место негативная направленность) это будет круговая порука . Характерной чертой круговой поруки является сплоченность группы лиц в целях достижения целей, как правило, скрываемых от людей со стороны. Это негативное явление в основном характерно для небольших общностей. Все предприятие круговая порука может захватить только при отсутствии гласности, при неразвитом демократизме.
Учет совместимости в групповой деятельности необходим на всех этапах управления группой. Однако, прежде всего - это комплектование группы. Известно, что групповая деятельность характеризуется интенсивным процессом общения. Наблюдения показывают, что можно выделить довольно конкретные шаблоны общения, а следовательно, и самих общающихся. Среди них выделяются:
а) люди, стремящиеся к лидерству и способные решать совместные задачи и действовать только подчиняя себе других членов группы;
б) индивидуалисты, пытающиеся при решении общей задачи действовать в одиночку;
в) приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам и влиянию со стороны других;
г) коллективисты, пытающиеся решать общую задачу совместными усилиями.
Оптимальным оказывается такой состав группы, члены которой достаточно активны в обмене информацией в целях решения совместной задачи. Причем, общность установок, оценок, мнений способствует выделению значимых сторон общения, целей совместной деятельности.
При рассмотрении условий достижения сработанности людей можно рекомендовать опираться на следующие факторы:
а) рациональное распределение функций взаимодействующих субъектов;
б) соответствие личностных возможностей структуре и содержанию выполняемой деятельности;
в) соединение различных, дополняющих друг друга и тем самым образующих единое целое, индивидуальных возможностей взаимодействующих лиц;
г) единство в понятии "профессиональный доктрины", то есть общего направления целей организации и основных способов их достижения;
д) глубокое взаимопонимание, предполагающие желание и способность взаимодействия субъектов предвидеть возможные намерения другой стороны и заранее согласовывать с ними свои собственные действия;
е) взаимное доверие взаимодействующих;
ж) желание и стремление к взаимной подстраховке и взаимопомощи;
з) относительная однородность мотивов деятельности взаимодействующих работников, их отношений к своим обязанностям.
Так, если окажется, что задачи, решаемые взаимодействующими сотрудниками, не связаны между собою, то сам характер труда не будет стимулировать стремление к совместимости.
Функциональные обязанности сотрудников, а также их поведение должны быть отрегулированы таким образом, чтобы слаженная совместная деятельность оказалась условием их успешной работы. При этом, конечно, должно быть обеспечено гармоничное сочетание возможностей сотрудников с характером и содержанием труда. Кроме того, должны удачно соединяться индивидуальные особенности людей.
Совместимость определяется также одинаковым пониманием основных способов действий. Этот факт обеспечивает управленцам возможность предвидеть действия друг друга, лучше согласовывать свои намерения с намерениями взаимодействующих сотрудников. Подобное обстоятельство несомненно будет сказываться на взаимопонимании и доверии друг к другу, что не может не породить между взаимодействующими коллегами желания к взаимной подстраховке и взаимопомощи. Совместимость при этом будет тем выше, чем будет однороднее мотивы профессиональной деятельности индивидов.
Различают следующие типы межличностной совместимости :
· взаимное дополнение потребностей - когда взаимоотношения строятся на системе потребностей, составляющих комплект взаимообусловленных побуждений. Например, когда одни проявляют стремление к лидерству, а другие - к повиновению; когда одни испытывают потребность заботиться о ком-нибудь, а другие - нуждаются в заботе;
· взаимное дополнение в навыках и опыте - когда недостаточные способности одних компенсируются высокими потребностями других. Например, когда опытный руководитель и исполнительный заместитель, работая вместе, образуют эффективное управленческое звено;
· взаимное дополнение в знаниях - когда члены группы обладают "неперекрывающимися" знаниями, так что каждый может учиться у другого или полагаться на компетенцию другого;
· общность ценностей - когда члены группы имеют общую систему ценностей и правил поведения;
· взаимная автономия потребностей - когда разные люди, обладая диаметрально противоположными потребностями имеют склонность к взаимодействию. Например, когда одни имеют ярко выраженную потребность в общении, а другие - потребность в уединении.
Пять описанных выше типологий дают возможность обеспечить совместимость самых разнообразных рабочих групп. Известны рекомендации в этом плане по подбору экипажей самолетов, морских судов, космических кораблей, а также штатных рабочих групп, действующих автономно (гидрометеостанции, геологоразведочные партии и т.д.).
Во всех таких группах выявляются различные стрессовые факторы, росту которых способствуют:
а)социальная изоляция;
б) длительный и вынужденный контакт с одними и теми же людьми;
в) отсутствие своеобразных отдушин в виде приятных развлечений.
Важнейшую роль в обеспечении совместимости играет формальный лидер. От того, в какой степени его поведение окажется приемлемым или неприемлемым во многом зависит судьба совместимости. При этом важную роль играет обаяние лидера как человека и стиль руководства.
Психологическая совместимость может быть выражена общими, интегральными показателями, характеризующими психологическое состояние группы в различных сферах деятельности и общения.
В практике применяют три подхода к получению этих показателей:
· социометрический;
· экспериментальный;
· тестовый.
В основе социометрического подхода лежит исследование характера и особенностей межличностных отношений в процессе группообразования и в ходе совместной деятельности и степень "психологической комфортности" положения человека в группе. Сам термин "социометрия " означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Основоположником метода социометрии стал известный американский психиатр и социальный психолог Джорж Морено. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Морено, ту первично-психологическую структуру, характеристики которой во многом определяют не только целостное состояние группы, но и душевное состояние человека. В рамках социометрического подхода сложилось большое количество методик на основе анкетирования, опросов, экспертных оценок и т.д., позволяющих определять "фотографию" групповой структуры и характер ее измерения. При этом, учитывая объективную сложность измерения любого социально-психологического явления, в методики введен математический аппарат, что дает возможность повысить диагностическую ценность измерения и сравнимость получаемых результатов.
В основу экспериментального подхода положено утверждение о том, что эксперимент как деятельность является видом человеческой практики, благодаря чему эксперимент приобретает свойства критерия истины. Проникновения технических средств связи между людьми в социально-психологические исследования позволило существенно расширить возможность экспериментального метода, создавая реальную перспективу моделирования все более сложных явлений групповой деятельности.
Значительное распространение имеют тестовые методы исследования. Прежде всего - это метод определения ценностно-ориентационного единства группы (ЦОЕ). Данный метод определяет уровень психологического развития группы, при этом постулируется, что чем выше этот уровень, тем выше степень сплоченности. Процедура здесь очень проста. Каждому члену группы предлагается список качеств личности, характеризующий ее с разных сторон: отношения к труду, к нормам общественной морали, формам поведения. Индивиды должны выбрать из этого списка по 5 черт, которые они рассматривают как наиболее важные для личности в коллективе. Если все члены группы выбирают одни и те же качества, то ЦОЕ приобретает максимально возможную величину и совместимость тогда оценивается как самая высокая. Если в выборе качеств наблюдается разброс, то степень совместимости оценивается как тяготеющая к минимуму.
Межличностная совместимость часто зависит от степени приемлемости личности членами группы. Эмпирически доказано, что люди с завышенной самооценкой признаются неприемлемыми. Если таковыми окажется формальный лидер, то уровень совместимости группы окажется заниженным. Как видно, знание самооценки людей дает определенную информацию об уровне совместимости.
Упражнение 1. КтоЯ? (сплочение рабочей команды)
Это упражнение может применяться, когда в рабочую команду набирается малознакомые друг другу работники.
Время - 1 час. Материалы - бумажные карточки 12 х 12 см.
Инструкция: "Напишите в столбце цифры от 1 до 10. Десять раз ответьте письменно на вопрос "Кто Я?". Начинайте каждое предложение с местоимения ("Я..."). Используйте слова, определяющие черты характера, интересы, увлечения, сокровенные чувства".
После того, как участники закончат списки, они прикалывают карточки на лацканы пиджака (на кофте), встают со своих мест, подходят друг к другу и читают, что написано друг у друга на карточке. Постепенно все входят в оживленное общение: одни комментируют свои записки, другие читают записи вслух, третьи задают друг другу вопросы.
Руководитель наблюдает за процессом общения, помогает тем, кто не вписывается в общий поток взаимодействия.
Упражнение 2. Уверенность в себе .
При ответах выбирайте а, б, в. г, д, е. Отвечайте быстро.
1 Вы узнали, что Ваш знакомый говорил о Вас не очень приятное.
Как Вы поступите?
а) поговорите с ним об этом;
б) перестанете с ним общаться.
2 При входе в метро (автобус) Вас грубо толкают в бок. В этом случае Вы:
в) попытаетесь пробиваться вперед;
г) ждете, когда все пройдут;
д) вслух протестуете.
3 Во время споров Вы замечаете, что собеседник имеет свою точку зрения. Вы:
б) стараетесь не побуждать его к отказу от своего мнения;
д) пытаетесь убедить собеседника в том, что Вы правы.
4 Вы опоздали на совещание. Все места уже заняты, за исключением одного в первом ряду. Вы:
б) стоите в глубине помещения;
е) ищите другой стул;
д) без колебаний направляетесь в первый ряд.
5 Не кажется ли Вам, что Вы очень часто извиняетесь?
е)да, д)нет
6 Трудно ли Вам вступить в разговор с незнакомым человеком?
е)да, д)нет
7 В магазине самообслуживания Вы не нашли нужного товара. Неудобно ли вам уходить с пустыми руками?
б) да, а) нет
8 На работе собирают деньги по какому-то случаю. Вы:
в) сразу же даете положенную сумму;
а) ждете, когда Вас попросят;
г) Вам приятно, когда Вас просят о таких вещах.
9 От Вас требуют услуги, которая может принести Вам неприятность. Легко ли Вам отказаться?
в) да, б) нет.
10 Вам представляется возможность поговорить с известным человеком.Вы:
д) используете знакомство; е) отказываетесь.
11 Вас забыли включить в список на поощрение, хотя Вы заслуживаете этого. Вы:
а) требуете объяснений;
г) молчите, чтобы не иметь неприятностей.
12 Ваш ребенок несправедливо получил низкую оценку в школе. Вы:
б) ничего не предпринимаете;
е) встречаетесь с учителем для объяснения.
Обработка результатов
Пересчитайте ответы, отмеченные соответствующими буквами и запишите их в столбцы. Перемножьте баллы на указанные числа и получите общую сумму. ах3= вх5= дх4 = 6х0= гх2= ех1=
Оценка (уверенность в себе)
38 - 42 - очень высокая (совместимость низкая)
30 - 37 - высокая
26 - 29 - средняя
25 и менее- низкая (недостаточно высокая совместимость)
Социально-психологические группы
Менеджер полиграфического предприятия должен иметь четкое представление о социально-психологических группах в коллективе, проводить с отдельными представителями этих групп систематическую воспитательную работу.
В основу конструирования группы обычно берутся те морально-психологические характеристики личности, которые определяют тип ее общения, особенность служебных и неслужебных контактов в коллективе.
Различают следующие социально-психологические группы:
1 Коллективисты. Они тяготеют к коллективным действиям, охотно поддерживают общественные начинания, быстро адаптируются.
2 Индивидуалисты. Они склонны к единоличным действиям. Крайне желательно в спокойной обстановке выслушать их мнение и обсудить предстоящий план действий.
3 Претензионисты. Самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, хотят находиться в центре внимания. Если их не поняли и не предложили им интересную для них работу, то они становятся в позу недовольных, увлекаются критикой руководства, коллектива и проведенных мероприятий.
4 Подражатели. Их отличает слабая самостоятельность мышления, приспособление к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Они считают, что надо делать так, как делают все, руководству виднее и т.п. Надо обострить у таких людей чувство личного достоинства, поднять в их глазах свою социальную значимость, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность на пользу коллектива.
5 Пассивные. Как правило, добродушные, исполнительные работники, но никогда не проявляющие инициативы. Обычно это слабохарактерный тип людей. Нередко они не успевают в срок выполнить данное им задание, искренне переживают свои неудачи и охотно дают обещания исправить свои недостатки, но без поддержки менеджера им бывает трудно это сделать. Для помощи пассивным членам коллектива надо разработать систему специальных мер воспитательного воздействия для формирования воли, собранности, умения целенаправленно действовать. Эта категория лиц нуждается в четкой организации труда.
6 Изолированные. Замкнутые люди, малообщительные, предпочитают индивидуальную трудовую деятельность, долго адаптируются в коллективе.
7 Отверженные. Они своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива, с ними не разговаривают, всячески сторонятся, их признают лишь на уровне деловых (формальных) контактов. В качестве отверженных чаще всего оказываются работники недостаточно воспитанные, раздражительные, всегда недовольные с болезненным самолюбием. Многие из них сами тяжело переживают свое состояние. Иногда причины их поведения являются следствием нервно-психических заболеваний. Было бы негуманно с этим не считаться и не помочь таким работникам избавиться от своих недостатков. Надо проявлять по отношению к таким людям чуткость, внимание, терпение.
8 Молодежь. Представители молодежи могут входить в любую из перечисленных выше социально-психологических групп и все-таки целесообразно заострить внимание менеджеров на необходимости систематической воспитательной работы с молодежью и повышения квалификации молодых работников.
9 Лидеры. Это члены коллектива, обладающие деловыми и личными качествами, обеспечивающие им эффект морально-психологического воздействия на других членов коллектива. Обычно лидером становится работник с незаурядными деловыми и личными данными, он имеет ярко выраженную способность к общению, может эффективно воздействовать на психологию людей. Различают формальных и неформальных лидеров.
Формальным лидером является руководитель (менеджер), пользующийся деловым и личным авторитетом в коллективе. Лидерство - это один из аспектов взаимосвязи менеджера с подчиненными, психологическое умение располагать их к себе, вызывать чувство доверия и симпатии.
Неформальными лидерами могут быть работники, не занимающие административных должностей, но в силу деловых и личных качеств пользующиеся признанием в коллективе или у какого-то круга работников. Неформальных лидеров условно можно подразделять на деловых и эмоциональных . К первым относятся работники, которые пользуются признанием в коллективе за профессиональные знания, опыт, мастерство.
К эмоциональным лидерам относятся работники, которые вызывают чувство симпатии, предрасполагают людей к доверительному отношению к ним. Неформальные лидеры бывают явные и скрытые . Первые знают, что имеют авторитет у членов коллектива, и пользуются этим: выступают от имени коллектива, опираются в своих поступках на групповое мнение, стремятся оказать влияние на коллектив в целом. Скрытыми лидерами являются работники, которые не знают, что являются таковыми, хотя и оказывают своим поведением определенное воздействие на коллектив. Неформальные лидеры могут быть позитивными и негативными . В основе данной классификации лежат те моральные принципы, которыми они руководствуются в своем поведении. Известны четыре группы условий возможного действия негативного лидера:
· слабость позиций формальных лидеров, их опора только на некоторую часть коллектива;
· недостаточная психолого-педагогическая подготовка формальных лидеров;
· неудовлетворительная постановка воспитательной работы;
· недостатки в организации труда, материально-техническом обеспечении, несовершенство управления;
· существование группы работников с индивидуалистскими эгоистическими устремлениями;
· присутствие определенной личности, способной отрицательно влиять на людей.
Знание этих условий помогает менеджеру полиграфического предприятия предпринять необходимые меры для предотвращения появления негативного лидера или для сокращения сферы его влияния.
Негативные неформальные лидеры различны по типам поведения в коллективе. Схематично их можно подразделить на лидеров - организаторов и лидеров - коммуникаторов. Первый тип характеризуется деловой активностью, является организатором определенных негативных поступков работников. Причем в зависимости от личности лидера - организатора эти действия могут носить открытый или закрытый характер. Второй тип характеризуется тем, что не формирует микрогруппы, внешне не стремится противопоставить себя каким-либо мероприятиям. На самом же деле он редко упускает возможность пустить какой-нибудь слух, задать публично кому-нибудь из руководства провокационный вопрос, обратив на себя внимание в целях преднамеренной дискредитации руководителя (менеджера). Особенно опасны подобные люди там, где слабо осуществляется информация работников по широкому кругу вопросов.
Негативный лидер, как правило, добросовестно относится к служебным обязанностям и соблюдает трудовую дисциплину, но на неформальном уровне он отрицательно влияет на отдельных работников. Чаще всего это объясняется несовершенством его воспитания как личности.
Воспитательная работа менеджера с негативным лидером начинается с составления его психолого-педагогической характеристики, и прежде всего с определения мотивов его поведения как лидера.
Может быть два блока мотивов поведения негативного лидера:
1. моральные мотивы (мнимая борьба за справедливость, доказательство своего интеллектуального превосходства);
2. психологические мотивы (бравада, зависть, тщеславие).
Побудительной причиной поведения негативного лидера может являться неправильное представление о товариществе, независимости.
Существуют следующие приемы воспитания негативного лидера:
1 Переключение его активности с негативных функций на позитивные. При этом способе важно умело подобрать для негативного лидера соответствующее поручение или определенную работу. Это поручение (работа) должна соответствовать интересам и способностям данного человека и по своему значению не умалять престижа его как лидера в глазах сослуживцев. Следует учесть, что для переориентации работника и его психологической перестройки нужно время. Педагогическое искусство менеджера состоит в данном случае в том, чтобы умело опереться на сильные качества такого работника, создав условия для их активного проявления. В реализации этого педагогического приема важна гибкость, тактичность и личный пример менеджера.
2 Товарищеский разговор с негативным лидером .
В процессе этого разговора делается попытка убедить негативного лидера в необходимости изменения своего поведения. При этом убеждение строится не столько на логическом обосновании требований, сколько на эмоционально-чувственном воздействии на психологию работника.
3 Развенчание конкретных поступков или рассуждений негативного лидера , т.е. умелый показ (обнажение) аморальной сути его действий.
Применение данного психологического подхода к негативному лидеру предполагает соблюдение менеджером двух положений:
А. Сдержанность в высказываниях по конкретным действиям и рассуждениям лидера; следует избегать каких-либо резких высказываний в адрес лидера, иначе в коллективе может сложится мнение о предвзятости отношения менеджера к лидеру, какой-то личной неприязни к нему; это особенно вероятно, когда лидер популярен, вызывает у работников симпатию, а для некоторых из них является авторитетом.
Б. Доброжелательность отношения к лидеру, проявление искреннего желания помочь ему; менеджер должен выдвигать конкретные предложения, которые дадут возможность "развенченному" лидеру зарекомендовать себя с положительной стороны, оправдать те симпатии, которые питают к нему отдельные работники; это будет способствовать приглушению у него болезненного восприятия критики, а для сочувствующих ему работников - подтверждением объективного отношения к нему менеджера.
Технология этого приема такова: официальное обращение менеджера к лидеру как к одному из подчиненных с требованием изменить свое поведение. Применение этого метода требует предварительного изучения психологических особенностей лидера. Например, если он заносчив, нескромен, несамокритичен, то трудно рассчитывать на результативность воздействия на него данного приема. Следует учитывать, что если справедливость недовольства менеджера поведением лидера становится неопровержимым фактом, то личная позиция лидера психологически ослабляется. Если же менеджер еще не добился признания в коллективе или не обладает репутацией квалифицированного специалиста и умелого организатора, то ему целесообразно воздержаться от использования этого приема. Кроме того, менеджер должен быть подчеркнуто вежлив в обращении, тверд и решителен; при разговоре надо внимательно следить за реакцией подчиненного и не допускать "перенакала" обстановки.
Менеджеру необходимо дорожить своей репутацией и каждый контакт с неформальным лидером рассматривать через призму возможного усиления своего авторитета.
5 Перевод лидера в другой коллектив (увольнение ).
Это - педагогический прием, хотя и весьма нежелательный, но в ряде случаев необходимый в воспитательном плане. Нежелание лидера понять справедливое требование к нему может порождать в коллективе нездоровые отношения, создавая нервозную обстановку. В подобных ситуациях и следует использовать данный педагогический прием. Воспитательная эффективность его применения определяется правильностью соблюдения при этом правовых, психологических и педагогических требований.
Никакие психологические и педагогические решения не будут иметь воспитательного значения, если они сопряжены с нарушениями правового положения работника. В психолого-педагогическом плане сущность данного приема заключается не в изоляции лидера от коллектива, а, наоборот, в вовлечении его в коллектив, способный помочь ему как личности проявить свои лучшие качества. Такой перевод не наказание, а средство его морального оздоровления, психологической перестройки с неправильного типа поведения на правильный.
При переходе лидера из одного коллектива в другой необходимо соблюдать некоторые психолого-педагогические требования;
1.переводить работника в коллектив, где имеются устойчивые позитивные неформальные лидеры и менеджеры пользуются авторитетом;
2.социометрический статус коллектива, куда переводится негативный лидер, не совпадает с отрицательными моментами морально-психологической характеристики переводимого.
Для современного менеджера, личности, которая должна систематически работать с людьми, необходимо понимать организационно-психологические факторы взаимоотношений в коллективе, уметь активно влиять на систему этих взаимоотношений, уметь управлять конфликтными ситуациями, оперативно ликвидировать возникающие конфликты.
Вопросы для проверки
1. Каково влияние взаимоотношений в коллективе на эффективность производства?
2. Что характеризует формальные и неформальные взаимоотношения в коллективе?
3. Что такое личность?
4. Что понимается под самооценкой и самоуважением личности?
5. Что такое комформизм?
6. Что понимается под психологической совместимостью людей?
7. Какие известны типы психологической совместимости людей?
8. Что такое социометрия?
9. Что представляют собой экспериментальный и тестовой методы изучения психологической совместимости людей?
10. Какие существуют социально-психологические группы?
11. Какова классификация лидеров в коллективах?
12. Какие известны блоки мотивов поведения негативных лидеров?
13. Какие существуют приемы воспитания негативных лидеров?
Психологическая обстановка в коллективе играет огромную роль. От взаимоотношений работников во многом зависит общая производительность труда, эффективность. Когда отношения складываются хорошо, сотрудники готовы прийти друг другу на помощь, вместе решить проблемы, связанные с работой, дать важный совет, обучить и привить необходимые навыки. Подобным образом всё происходит и в коллективах учеников, студентов, творческих кружках. Взаимопонимание и уважение, царящие в коллективе, обязательно положительно отражаются на любой деятельности. Зачастую наладить отношения в коллективе бывает непросто, потому что у всех людей разные мнения, взгляды, темпераменты. Если учитывать несколько нюансов, следовать советам и алгоритму, можно заметно упростить себе задачу, установить хорошие взаимоотношения в коллективе.
Как наладить отношения в коллективе? Полезные рекомендации и несколько нюансов
- Когда у вас возникли сложности коллективе, сразу приступайте к психологической адаптации. В первую очередь обратите внимание на ваше личное отношение к месту работы, учёбы, каких-либо занятий. Вам необходимо выработать позитивный взгляд на окружение, обстановку. Начните с себя – ваш положительный настрой обязательно поможет установить хорошие отношения. Найдите преимущества работы, приятные стороны трудового процесса, положительные черты руководства, членов коллектива. Если вы будете искренни, непосредственны и доброжелательны, ваше естественное поведение непременно благоприятно отразится на взаимоотношениях с коллективом.
- Если что-то вас всё-таки раздражает, вызывает желание внести изменения, исправить ошибки, не спешите делиться вашими соображениями с коллегами. Только на действительно серьёзную проблему, которую просто нельзя проигнорировать без ущерба для общего дела, стоит обратить внимание начальника подразделения, сотрудника администрации. Всё остальное вам пока нужно принимать как данность. Когда уже имеются некоторые сложности, лучше не противопоставлять себя коллегам. Не следует сразу пытаться что-то изменить, подвергнуть критике, анализу.
- Чтобы действительно наладить отношения в коллективе, не стоит пытаться сделать это искусственно. Помните, что ваша излишняя настойчивость может быть воспринята как навязчивость, вызвать негативные эмоции и отторжение. Старайтесь вести себя естественно и соблюдать меру. Например, не обязательно сразу делать подарки, приносить большие дорогие торты, постоянно говорить комплименты и подчёркивать любые достоинства коллег, их достижения. Безусловно, прекрасно, если вы перед выходными угостите коллег пирожными, но не делайте это слишком демонстративно. В противном случае ваше поведение покажется неискренним, эффект будет обратным.
- Как наладить отношения в коллективе, если у вас уже возникали серьёзные конфликты, появились скрытые недоброжелатели и открытые противники? Не старайтесь создать им «противовес», не договаривайтесь с друзьями. Избегайте любых интриг, споров. Прилагайте все усилия, для того чтобы снять психологическое напряжение, установить деловые отношения. Переводите конфликт в перманентное состояние, не поддерживайте его своими действиями. Постепенно ситуация обязательно исчерпает себя.
- Обнаружив негативное отношение к себе, не перечёркивайте отношения с конкретными людьми. Помните: вам важны деловые контакты. Они вполне могут быть установлены и с теми коллегами, с которыми вы имеете личную несовместимость. Стремитесь сделать ваши хорошие деловые отношения полезным для обеих сторон. Когда ваш недоброжелатель оценит вашу коммуникабельность, эффективность делового общения с вами, он непременно пойдёт на контакт.
- Действуйте целенаправленно, устраняйте все негативные факторы. Не настраивайте против себя коллег, старайтесь находить компромиссы. Не оставляйте за спиной «противников»: уделите внимание и время, чтобы добиться улучшения отношений с каждым, даже если на вашей стороне большинство. Любой недоброжелатель может начать настраивать против вас и других коллег. Помните о практической стороне вопроса. Когда с вами будет хорошо и удобно работать, вы станете с готовностью помогать, давать нужные советы, вместе трудиться для общего результата, ваши недруги сами захотят улучшить отношения с вами.
- Будьте доброжелательны всегда. Ведите себя искренне, естественно. Хвалите коллег, обращайте внимание на их положительные черты. Не стесняйтесь спрашивать совет, признаваться в том, что вы не всё умеете делать. Обязательно благодарите того, кто вам помогает, объясняет, что и как делать.
- Обратите внимание на ваше рабочее место. Постоянно следите за чистотой, не оставляйте мусор, ненужные листки бумаги, держите в строгом порядке все канцелярские принадлежности, записи и папки.
- Даже если вы отлично справляетесь с работой, умеете что-то делать лучше коллег, имеете определённые преимущества и заслуги, ни в коем случае не допускайте хвастовства, пусть и невольного. Не подчёркивайте свои достоинства – ваша работа всё скажет за вас. Не забывайте, что и ваши успехи могут стать причиной негативного настроя коллег. Наладить отношения в коллективе поможет ваша искренняя заинтересованность в успехе общего дела, стремление помочь коллегам. Ваше желание поддержать, умение вовремя дать ценный совет обязательно вызовет положительные эмоции членов коллектива. Тогда ваши способности будут только радовать ваших коллег.
- Помните, что не стоит переходить при установлении отношений в коллективе определённые границы. Соблюдайте этику, не обсуждайте одних коллег с другими, не вступайте в «коалиции» и не становитесь чью-то сторону в конфликтах. Постарайтесь занять нейтральную позицию или найти компромиссное решение. Сохраняйте небольшую дистанцию, отличайте деловые отношения от личных, не смешивайте их.
Налаживаем отношения в коллективе. Алгоритм
Столкнувшись со сложностями во взаимоотношениях в коллективе, обязательно уделите особое внимание установлению отношений с коллегами. Действуйте продуманно и целенаправленно, но не забывайте и о должностных обязанностях. Вам помогут рекомендации и алгоритм.
Ведите себя естественно, старайтесь избегать споров, тогда отношения в коллективе начнут улучшаться.
